Referate similare. Constantin OPRAN Sergiu STAN Prof. Managementul proiectelor Bucuresti, 2005 SNSPA, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice 'David Ogilvy' Strada Povernei 68, Bucuresti Cuprins PREFATA. 7 PREFACE. 11 CAPITOLUL 1 Mediul strategic al proiectelor nationale si internationale.

• Iniiere N Sincronizarea Fisierelores
• Iniiere N Sincronizarea Fisierelor

Cooperarea si parteneriatul international. Proiectele internationale conditie de existenta in cadrul sistemului economic concurential globalizat. Initierea proiectelor nationale si internationale.

Conditionarea proiectelor. Necesitatea previziunilor si a prevenirilor in cadrul proiectelor. Importanta managementului de proiect. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege?. Analiza necesitatilor si stabilirea obiectivelor proiectului.

Identificarea proiectelor potentiale. Analiza proiectelor. Informarea pentru elaborarea proiectelor. Consultarea partilor interesate. Indicatori de success si insucces in cadrul proiectelor internationale. Programe ale Uniunii Europene in Romania. Programe comunitare.

30 CAPITOLUL 2 Managementul proiectului. Conceptul de proiect. Ciclu de viata al unui proiect. Elementele componente ale ciclului de viata al proiectului. Studii de caz privind ciclu de viata al proiectului. Elaborarea propunerii de proiect. Caracterizare management.

48 2.2.2.Caracterizarea sistemului de management. Relatiile de management. Schimbarea, modernizarea si reproiectarea managementului. Schimbarea managementului. Modernizarea managementului.

Reproiectarea managementului. Manangementul proiectului. Studiu de fezabilitate. Elemente de principiu.

Definirea si caracterizarea studiului de fezabilitate. Structura studiului de fezabilitate. Planul de afaceri. Elemente de principiu. Analiza financiara si economica. Achizitia si prelucrarea datelor. Formularea concluziilor.

Managementul prin proiecte. 78 2.5.1.Caracterizare management prin proiecte. Variante organizatorice de management prin proiect.

Etapele managementului prin proiecte. Avantajele utilizarii managementului prin proiecte. Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte. Autoevaluarea si evaluarea proiectului.

Elemente de principiu privind autoevaluarea. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte. 84 2.6.3.Criterii, mod de evaluare si selectare a propunerilor de proiecte. Criterii generale de evaluare.

Criterii specifice de evaluare. Modul de evaluare a propunerilor de proiecte. Realizarea, controlul si monitorizarea proiectului. Controlul si monitorizarea proiectului.

Finalizarea proiectului. Planul de implementare tehnologica.

Beneficii aduse partenerilor si societatii. Avantaje ale produsului obtinut in cadrul proiectului. Impactul social si ecologic.

Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului incheiat. 104 CAPITOLUL 3 Managementul administrarii resurselor materiale in cadrul unui proiect.

Resursele materiale in cadrul proiectelor. Notiuni generale.

Importanta managementului administrarii resurselor materiale (mangementul aprovizionarii). 109 3.3 Strategii manageriale utilizate in administrarea resurselor materiale ale proiectului. 109 3.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale.

Planificarea aprovizionarii. Planificarea solicitarii. 111 3.3.1.3 Solicitarea. 112 3.3.1.4 Selectia sursei.

Administrarea contractului. Finalizarea contractului. Managementul stocurilor de materiale in cadrul proiectelor. 114 3.4.1 Interventia din partea managerului de proiect. 114 3.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale in proiecte. Proceduri de aprovizionare pentru proiecte. 117 CAPITOLUL 4 Managementul riscului proiectului.

Elemente de principiu privind riscul. Elemente de principiu privind managementul riscului. Manager de risc caracterizare. Psihologia riscurilor. 135 4.4.1.Elemente de principiu. Riscuri legate de structura comportamentala a decidentilor.

Riscuri legate de punerea in practica a elementelor decizionale. Riscuri legate de diferentele culturale dintre membri consortiului de proiect si in interiorul structurilor organizatorice. Perceptia riscului. Managementul conflictelor.

Elemente de principiu. Caracteristicile rezolvarii conflictelor. Managementul conflictelor in cadrul proiectelor.

Analiza situatiilor de criza in cadrul consortiilor de proiect. Evolutia conflictelor si a modalitatiilor de solutionare a lor in cadrul proiectelor. Managementul riscului operational. 152 4.6.1.Elemente de principiu. Rolul personalului in managementul riscului operational.

Elemente de principiu privind managementul riscului in proiecte. Analiza proiectului folosind managementul riscului.

Elemente fundamentale privind managementul riscurilor financiare. Managementul riscurilor financiare: definitie si practici curente. Posibilitati noi pentru managementul riscurilor financiare.

Noi modele ale afcerilor financiare. Analiza riscurilor financiare.182 CAPITOLUL 5 Managementul calitatii proiectului.190 5.1.Elemente de principiu privind managementul calitatii.190 5.2. Managementul calitatii totale (TQM).192 5.3. Procesul de management al calitatii proiectului ca fractal.194 5.4. Legatura intre managementul calitatii totale si diverse standarde de calitate ISO.196 5.5. Modele de management ale calitatii.199 5.6. Managementul calitatii proiectului.202 5.6.1.

Elemente de principiu.202 5.6.2. Planificarea calitatii proiectului.205 5.6.3. Asigurarea calitatii proiectului.207 5.6.4. Controlul calitatii proiectului.207 CAPITOLUL 6 Managementul financiar al proiectului.210 6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect.210 6.2. Relatia dintre metodele de management si costul global al proiectului.211 6.3.

Iniiere N Sincronizarea Fisierelores

Responsabilitatile partenerilor proiectului.213 6.4. Managementul costului proiectului.214 6.4.1. Estimarea costurilor proiectului.217 6.4.1.1. Clasificarea estimarilor dupa gradul de certitudine.217 6.4.1.2. Estimarea practica a costurilor.218 6.5.

Iniiere N Sincronizarea Fisierelor

Evaluarea financiara a proiectului.221 6.6. Finanatarea proiectului.223 6.6.1.

Surse de finanatare ale proiectului.223 6.6.1.1. Surse interne de finanatare ale proiectului.223 6.6.1.2.

Surse externe de finantare a proiectului.224 6.6.1.3. Riscul financiar si sursele acestuia.225 6.6.2. Documentele financiare ale proiectului.226 6.6.2.1. Contractul de finantare.226 6.6.2.2. Contractul de parteneriat.227 6.6.2.3. Bugetul proiectului, Devizul cadru.227 6.6.2.4.

Alocarea resurselor de personal.231 6.6.2.5. Esalonarea platilor.232 6.6.3. Decontarea cheltuielilor.232 6.6.4. Eligibilitatea costurilor.232 6.6.5. Auditul financiar.233 Bibliografie.235 indrumar apentru elaborarea unei propuneri de proiect.242 Lexicon managementul proiectelor.256 Contributia autorilor Constantin Opran Cap. 3 in colaborare Cap. 5 in colaborare Cap.

6 total Sergiu STAN Cap. 3 in colaborare Cap. 5 in colaborare 7 Prefata Managementul proiectelor a aparut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare si control al activitatilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale si politice moderne. Orice activitate moderna este privita ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o viziune noua incepand cu analiza necesitatilor proiectului si terminand cu reutilizarea eficienta a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic si politic concurential al lumii industrializate, competitivitatea dintre producatori, un respect mai mare pentru valoarea, respectiv bunastarea celor care formeaza forta de munca a proiectului si implicit pentru costul acestei forte de munca au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect.

Primul care furnizeaza ceea ce clientul doreste este castigator si va supravietui in cadrul acestui sistem concurential. Solutia este realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant. O afacere performanta inseamna o investitie intr-un proiect performant, cu activitati previzibile si planificate. In acest caz, investitia trebuie facuta cu parteneri care au activitati previzibile pe o piata previzibila, cu evaluarea si minimizarea riscurilor. Principala caracteristica definitorie a unui proiect este noutatea sa.

Un proiect este un pas in necunoscut, pandit de riscuri si incertitudini. Nu exista doua proiecte perfect identice si chiar un proiect care se repeta va fi de fiecare data diferit intr-unul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice. Proiectul este proces nerepetitiv care realizeaza o cantitate noua, unicat, bine definita, in cadrul unor organizatii specializate. Proiectul are drept carcteristica, o actiune unica, specifica si noua, compusa dintr-o succesiune logica de activitati componente cu caracter inovational de natura diferita, realizate intr-o maniera organizata metodic si progresiv, avand puncte de plecare si puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obtinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru sadisfacerea de obiective clar definite. In toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi esecuri grave si costisitoare. De aici a aparut necesitatea de a intelege cum pot fi ameliorate cunostintele si practica atunci cand este vorba de conceperea sau dezvoltarea unui proiect.

Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care sa corespunda necesitatilor exprimate intrucat nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde decat ceea ce clientul / utilizatorul doreste. Managementul proiectului este proces de planificare, organizare si control al fazelor si resurselor unui proiect cu scopul de a indeplini un obiectiv bine definit care are in mod uzual restrictii de timp, resurse si cost. Managementul proiectelor impune planificarea, organizarea, monitorizarea si controlul tuturor aspectelor unui proiect si motivarea tuturor celor implicati pentru a realiza in siguranta obiectivele proiectului, in limita timpului, costului si criteriilor de performanta stabilite. Contine totalitatea sarcinilor, tehnicilor si masurilor care decurg din calitatea de leadership. Atributul de modern subliniaza extinderea conceptului la o varietate de aspecte de interfata legate de domeniu, cost, timp, calitate, performanta. Necesitatile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi intelese de realizatorul sau furnizorul produsului / serviciului, care trebuie sa tina cont, totodata si de impactul pe care il va avea produsul / serviciul asupra colectivitatii. Aceasta lege este valabila pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare.

Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consortiu de proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie sa gestioneze toti parametrii tehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum si relatiile dintre acestia. Se are in vedere impactul asupra actiunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de productie si de utilizare a produsului / serviciului. Accentul trebuie pus pe notiunea de serviciu asteptat de utilizator, produsul nefiind decat suportul acestuia. Astfel, satisfactia este masurata mai mult sub raportul serviciului oferit decat asupra produsului realizat in cadrul proiectului. Pentru ca notiunea de calitate totala in cadrul proiectului sa-si pastreze sensul adevarat, trebuie avuta in vedere importanta relatiilor client-utilizator, furnizor-client, furnizor-colectivitate, clientManagementul proiectelor 8 colectivitate, utilizator-colectivitate si obligatoriu relatia partener partener in cadrul proiectului. Nerespectarea acestor relatii duce la falimentul proiectului si al structurii organizatorice din care fac parte partenerii proiectului.

Managerul de proiect trebuie sa aiba drept caracterisitici definitorii competenta profesionala si manageriala, capacitatea de a lucra in echipa, pragmatismul, claritatea si simplitatea in actiuni, respectul fata de client si parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai buna informatie si o utilizeaza in cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului.

Managerul de proiect este persoana care in virtutea sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor atribuite postului ocupat, exercita procese de management, adopta decizii si initiaza actiuni ce influenteaza comportamentul decizional si actional al altor persoane numite executanti sau parteneri, cu scopul cresterii eficientei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaza ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate/ profesiune managementul, ocupandu-se cu problemele de conducere a activitatilor de conceptie, organizatorice si general administrative ale structurii din care face parte (echipa, organizatie, societate, consortiu de proiect, etc.). Managerul trebuie sa rentabilizeze activitatea celor care il platesc. In scopul dominarii consortiului uni proiect sau a unei structuri organizatorice, unii manageri incompetenti creeaza in mod deliberat si rau intentionat situatii conflictuale artificiale precis directionate pentru dezbinarea membrilor structurii respective. Aceste actiuni conduc la stapanirea structurii respective intr-un mod fortat, despotic, dar conduc si la falimentul dezastruos al acestei structuri.